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    基于醫療技術(shù)人才是任何一家醫院的第一生產(chǎn)力，這么一個(gè)鐵的事實(shí)。又鑒于制約民營(yíng)醫療發(fā)展的最大障礙，不再是專(zhuān)業(yè)能力和技術(shù)手段，而是人才競爭力的上限。顯然，民營(yíng)醫院籠絡(luò )人才的第一步，應該是怎么來(lái)做實(shí)操性人力資本盤(pán)活？怎么來(lái)突破人才困局讓醫院能力展現乏力的瓶頸？怎么以病患者為中心，以創(chuàng )新為驅動(dòng)，以質(zhì)量為根本，以人才為核心的競爭力理念來(lái)構筑民營(yíng)醫院實(shí)力，如何快速縮短自身醫院在醫療質(zhì)量與人才團隊之間的差距；培養自身專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才團隊，特別是對民營(yíng)醫療整體素質(zhì)與形象的提升都至關(guān)重要。

    眾所周知，人才梯隊的建設最終目的也是為了達成醫院戰略目標而需要提供人才的保證，在進(jìn)行人才梯隊建設之前，必須先對醫院戰略進(jìn)行澄清。結合戰略制定醫院的戰略人力資源規劃，很明顯，人才需求的數量與質(zhì)量也就出來(lái)了。人才的能力素質(zhì)提升是人才梯隊的保障，只有建立起每個(gè)職位的勝任能力標準，才能明確各個(gè)職位需要什么樣的能力，才會(huì )使人才培養更加具有針對性。顯然，民營(yíng)醫院又該是怎么聘用創(chuàng )新人才、實(shí)用人才，抑或在醫院自有職業(yè)團隊人才培養，增強醫療技術(shù)能力提升等等方面，形成一個(gè)運籌帷幄的整體意識？又怎么在人才需求上，該怎樣聘用適合自己醫院的高精尖醫療人才，以減少或擺脫對公立醫院人才的依賴(lài)，降低人力資源成本？

    其實(shí)，所有這些人力資本的現實(shí)問(wèn)題均表明，民營(yíng)醫院眼下最為糾結的是人才昂貴的成本，人才匹配度的“水土不服”.

    為什么說(shuō)人才工資越高，醫院運營(yíng)業(yè)績(jì)會(huì )越好？

    近幾天，長(cháng)沙一家民營(yíng)綜合醫院王總給我說(shuō)了他在聘用人才方面的一點(diǎn)兒事。2015年前后花了7個(gè)月的時(shí)間，總算找到了一位符合醫院實(shí)際條件的人才，但這位候選人才要的薪資，比預想的高。他猶豫再三，最后還是推掉了候選人。繼續再找符合他醫院預想成本的人才。前后時(shí)間又浪費了3個(gè)月，也算找到一位符合成本預算，但能力比前者偏弱的人才。

    結果是，醫院要先安排新任管理者了解熟悉醫院運營(yíng)管理各方面情況，與各職能部門(mén)、臨床科室磨合前后共花了6個(gè)月的時(shí)間，半年后才按醫院運營(yíng)管理的預期的目標要求進(jìn)入了角色狀態(tài)，逐步才顯現出應有的價(jià)值。

    其實(shí)，這就是王總過(guò)分地關(guān)注了“成本意識”而明顯忽略了“價(jià)值意識”.如果王總按照慣例的做法，也就是成本意識的方式來(lái)和人才談薪酬的話(huà)，這類(lèi)人才原來(lái)收入1.5萬(wàn)，現在要2萬(wàn)，王總會(huì )自我感覺(jué)良好地和人才除了談理想談發(fā)展外，覺(jué)得這類(lèi)人在市場(chǎng)上應該1.3萬(wàn)肯定就能找的到。而人才則覺(jué)得薪酬與價(jià)值不匹配，自然會(huì )另去選擇。

    倘若王總能從價(jià)值意識換位思考市場(chǎng)上1.3萬(wàn)應該能找到類(lèi)似的人才，但是要花可能6個(gè)月的熟悉了解磨合時(shí)間，如果有了既熟悉民營(yíng)醫院運營(yíng)管理規律，能力強上手快、并能立即進(jìn)入角色狀態(tài)，把事情也能做到位，明顯發(fā)揮出醫院運營(yíng)管理業(yè)績(jì)提升的效能，6個(gè)月，給醫院創(chuàng )造的價(jià)值可想而知。

    由此可見(jiàn)，工資最高的時(shí)候成本最低。為什么這么說(shuō)？因為醫院只考慮到了會(huì )計成本，沒(méi)有考慮到機會(huì )成本，更沒(méi)有考慮到人的成本。這樣招人才，既浪費了時(shí)間又得不償失。如某些關(guān)鍵崗位人才的缺失，讓整個(gè)醫院運營(yíng)管理的節奏減慢甚至停滯。加之醫院運營(yíng)管理每個(gè)月成本約為百萬(wàn)，那么為了節約人才費用數萬(wàn)元，浪費3個(gè)月，可能就浪費了醫院百萬(wàn)元，而浪費更珍貴的是時(shí)間成本。

    顯然，王總明顯意識到了，把錢(qián)支付給誰(shuí)，永遠比單純地給所有人支付高待遇來(lái)得更重要；把薪酬支付給對的人，才是薪酬支付的藝術(shù)所在。也很清楚能做得了事，吃得了虧，負得了責就是人才！結合適的人才把錢(qián)給夠，其實(shí)是給了人才做事的機會(huì )，賺錢(qián)的機會(huì )，成長(cháng)的機會(huì )，發(fā)展的機會(huì )！讓人才具有目標感，安全感，歸屬感，成就感！

    現在的王總已經(jīng)對急需人才的聘法，有了明顯的改進(jìn)，假如合適醫院的人才目前薪資15k,期望18k,給他20k明天就能來(lái)上班，就立馬給20k,再沒(méi)有了那種討價(jià)還價(jià)式的磨嘰談到16k或者18k的做法。因為專(zhuān)業(yè)是訓練和習慣，是做事的標準，與給多少錢(qián)沒(méi)關(guān)系。而職業(yè)是人才謀生的手段，金錢(qián)某種程度上決定了服務(wù)的好壞。

    換句話(huà)說(shuō)，王總在建立自己老板品牌：有競爭力的薪酬是留住人才的基礎；完善超值的福利體系能夠給人才以安全感；提供舒適有想象力的工作環(huán)境；注重平衡員工的工作生活；讓員工從醫院價(jià)值觀(guān)中找到自我認同；為員工打造更好的職業(yè)發(fā)展空間。必備軟實(shí)力指導員工確立職業(yè)規劃；建立良好的人際關(guān)系；掌握溝通的藝術(shù)；不斷學(xué)習的能力；找到自己的長(cháng)處，并積極利用；努力提升自己的附加價(jià)值；積極的工作心態(tài)；學(xué)會(huì )做人；有所為，有所不為。對于我行我素并得過(guò)且過(guò)；缺乏積累無(wú)危機意識；干耗老本而不懂充電；主業(yè)不精卻忙于***；事不關(guān)己則高高掛起；機會(huì )來(lái)臨但不敢承擔；行為浮躁且急于表現；低頭蠻干但缺乏創(chuàng )新；不善思考及思想貧乏的這種員工絕對清除。

    所謂人才既要有技術(shù)，又要有人品。衡量人才的標準是要不要留在醫院，不是懂得一些專(zhuān)業(yè)技術(shù)就是人才。譬如，長(cháng)期服務(wù)于公立醫院的專(zhuān)家乍一接觸民營(yíng)醫療，未免有強烈的水土不服之感。的確，這類(lèi)專(zhuān)家的醫療思想一旦展開(kāi)，其論證竭盡條分縷析、繁稱(chēng)博說(shuō)之能事，跟民營(yíng)醫療思想里重意蘊、輕邏輯、言有盡而意無(wú)窮的話(huà)語(yǔ)方式明顯地不一樣。因為一個(gè)人才不熱衷民營(yíng)醫院工作，或者只為其自身的利益考慮，對于民營(yíng)醫院來(lái)說(shuō)就不是人才。人才是因為擁有職業(yè)的抱負才能做出重大的，或者是正確的決策。

    就目前15k的人才來(lái)說(shuō)，能給他18k跳槽的醫院一定不止一家，你只給18k,可能還會(huì )猶豫每個(gè)機會(huì )，給20k,可能就是人才最佳選擇了。因為高工資是節省成本最有效的方法。讓人才的收入與其創(chuàng )造的價(jià)值掛鉤，而不是與時(shí)間掛鉤、不是與職位掛鉤，那么當人才工資越高的時(shí)候，就是醫院利潤越高的時(shí)候。

    民營(yíng)醫院合作人機制應看重的是“求實(shí)”!

    近期，有關(guān)“合伙人機制”的理念成為了管理界的熱點(diǎn)。從管理學(xué)意義上來(lái)看，合伙人機制為何在今天才受到關(guān)注？合伙人機制究竟給民營(yíng)醫院能帶來(lái)了什么積極作用？從民營(yíng)醫院的視角來(lái)看，現在談?wù)摳嗟倪€是怎么更好地激勵員工，但并沒(méi)有實(shí)現人與組織、資本的真正對等關(guān)系。能把合伙人作為激勵新機制，也說(shuō)明民營(yíng)醫院運營(yíng)管理理念正在積極發(fā)生轉變。

    合伙人機制最大的特點(diǎn)就是讓人才創(chuàng )造擁有感！這種擁有感主要是參與醫院運營(yíng)管理的權利，變“為老板打工”為“為自己做事”.不過(guò)，在這種背景下，老板如何與員工合伙人真正形成親密合作的團隊關(guān)系，則是醫院要重點(diǎn)解決的問(wèn)題。只有在合伙人團隊有一致的奮斗目標，一致的對事業(yè)的理解，相互信任并欣賞，并磨合出默契的做事方式，才能創(chuàng )造集體決策的價(jià)值。在共同事業(yè)理念和文化感召下的合伙人團隊，才具備走得更遠，合作得更好的可能性。

    合伙人機制的角色可以讓員工超越自身的職位而發(fā)揮影響力。比如從醫院整體角度思考業(yè)務(wù)發(fā)展，部門(mén)中層成為合作人后會(huì )更有大局觀(guān)，打破部門(mén)墻，有利于促進(jìn)合作。這種合伙人角色會(huì )賦予人一個(gè)組織的視角、一個(gè)超越自身崗位的視角。合伙制的初衷，即共享愿景、共謀發(fā)展、共享利益，但也不能違背醫院運營(yíng)管理的常識和基本法則，那就是尊重人、認可人、發(fā)展人，真心欣賞，誠意合作，無(wú)往而不利。

    顯然，一家民營(yíng)醫院需要提前知曉人才合作對象的可靠程度，對于每個(gè)合作人才來(lái)說(shuō)都非常重要。相較于那些代價(jià)便宜的合作人，昂貴的合作人更值得信任。問(wèn)題是合作的收獲有多大，背叛的風(fēng)險就會(huì )有多高。然而，基于民營(yíng)醫院缺少對人才評估與監督的種狀況，很多情況下是，人才違反了醫院規章制度也沒(méi)有任何處理。這樣搞，絕大多數應該誰(shuí)會(huì )把制度當回事呢？

    其實(shí)，民營(yíng)醫院高管最容易出錯就是對一個(gè)人才輕率地下判斷，對兩類(lèi)人缺失警覺(jué)：一類(lèi)是“有意識地當兩面派”,明明應承下來(lái)，可做起來(lái)就不是那么做，甚至形成了一種職業(yè)習慣。再就是對“求實(shí)”不怎么看重。找合伙人就要有一文一武、一張一弛的這種感覺(jué)。當然理想要一致，價(jià)值觀(guān)要一致，這是必須的。

    我以為，民營(yíng)醫院合作機制的基本原則，更看重合作人的態(tài)度而不是經(jīng)驗。我不怎么認同民營(yíng)醫院現有的所謂人力資源管理體系。因為其職能越來(lái)越被醫院一些夾心層利益的人所挾持。習慣用越來(lái)越多的**手段，來(lái)為自己建立越來(lái)越多的鐵板一塊的圈子。總之，有效的人力資本盤(pán)活，可以用人所長(cháng)，有利于人才價(jià)值的發(fā)揮。