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    進(jìn)入正文前先一起看個(gè)案例。

    某經(jīng)濟發(fā)達縣醫院院長(cháng)到上海一家綜合性三甲醫院考察學(xué)習后，事業(yè)豪情被激發(fā)。回院便決心要把醫院建設成為一流的縣級醫院。

    在咨詢(xún)公司指導下，歷時(shí)一個(gè)月“一把手戰略規劃”誕生：斥資歷年節余1億元，兩年內建成腫瘤疾病治療中心。具體措施包括：花500萬(wàn)元挖一位院士，打造國內一流腫瘤內科；花300萬(wàn)元挖一位***名老中醫，開(kāi)設中醫中藥防癌治癌專(zhuān)科；花1000萬(wàn)元買(mǎi)達芬奇手術(shù)機器人，花200萬(wàn)元派團隊外出進(jìn)修，中華人民共和國成立內一流腫瘤外科；花5000萬(wàn)元購置pet-CT、直線(xiàn)加速器、γ刀等，中華人民共和國成立內一流放射治療中心；花3000萬(wàn)元改造醫技大樓，以安裝放射治療設備；另1000萬(wàn)元用于辦理相關(guān)手續。

    戰略規劃擬定，醫院中層干部+全體醫師聯(lián)合大會(huì )旋即召開(kāi)。不過(guò)，會(huì )上各種議論很快傳到衛生局、市**甚至省衛生廳。然而，無(wú)論是醫院?jiǎn)T工的**，還是上級領(lǐng)導的質(zhì)疑，都絲毫沒(méi)有動(dòng)搖自信院長(cháng)的決心，戰略計劃如期啟動(dòng)。

    現實(shí)很殘酷，次年四月，該院長(cháng)“東窗事發(fā)”。十月，判刑七年，鋃鐺入獄。

    那么，讓我們沿著(zhù)“國標”GB/T-19580和GB/Z1957指引，來(lái)看看這位院長(cháng)所作所為？

    確定方向：這位院長(cháng)在決定醫院發(fā)展方向方面，有前瞻性的視野和敏銳的洞察力嗎？在醫院文化建設方面，在與醫院的供方、合作伙伴及其他相關(guān)方達成組織文化共識方面，有駕馭、拓展能力嗎？有合作共建議識嗎？

    雙向溝通：這位院長(cháng)對‘員工是主人’的認知，對集體決策、民主決策制度的認知，以及“下情上傳、上情下達”方面的做法，符合“國標”嗎？

    營(yíng)造環(huán)境：這位院長(cháng)對營(yíng)造誠信守法的環(huán)境有認識嗎？他具備改進(jìn)創(chuàng )新、快速反應的統籌兼顧能力嗎？在脆弱性分析、匹配資源、規范制度落實(shí)方面，有掌控能力和落地意識嗎？

    產(chǎn)品安全：醫療安全及生產(chǎn)安全，均需要建立健全對“黑天鵝事件”的風(fēng)險管理，對“瑞士奶酪”理論對應的人為錯誤的“容錯設計”，以最大限度地降低“黑天鵝事件”的發(fā)生頻率，拉長(cháng)“黑天鵝事件”的發(fā)生周期，減少人為差錯的發(fā)生。

    然而，這位院長(cháng)的“戰略規劃”給員工造成如此之大的困惑和紛爭，對安全生產(chǎn)和醫療安全會(huì )沒(méi)有影響嗎？會(huì )是正向的作用嗎？？

    品牌建設：這位院長(cháng)的“戰略規劃”，能夠引導醫院踏上正確的品牌建設之路嗎？

    問(wèn)題拋出，來(lái)看現實(shí)。從這家醫院有1億元的經(jīng)營(yíng)節余來(lái)看，它應該是沒(méi)有“生存危機”的，只要做好風(fēng)險管理，持續經(jīng)營(yíng)應該不成問(wèn)題。強化風(fēng)險管理包括戰略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、醫保支付規則風(fēng)險、預算·成本·運營(yíng)風(fēng)險、**對社會(huì )資本辦醫扶持的政策性風(fēng)險、醫療安全風(fēng)險、民營(yíng)醫療機構對人才的搶奪風(fēng)險、自由執業(yè)時(shí)代來(lái)臨的風(fēng)險等。

    這位院長(cháng)的“戰略規劃”，恰恰給醫院帶來(lái)了嚴重的戰略風(fēng)險，他怎么可能帶領(lǐng)醫院持續經(jīng)營(yíng)呢！

    績(jì)效管理來(lái)看，能有1億元的經(jīng)營(yíng)節余，應該說(shuō)這家醫院的“績(jì)效”不錯。但我不認為這個(gè)結果是院長(cháng)科學(xué)管理帶來(lái)的，詳細了解這家醫院，它并沒(méi)有完善的“運作儀表盤(pán)”—沒(méi)有針對各層級、各崗位考核的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）。這位院長(cháng)將1億元全部投放到近期凈效率并不高的“腫瘤中心”之日，必將是醫院的績(jì)效管理“墜入谷底”之日。

    如同所有的機構管理一樣，醫院質(zhì)量管理是永恒的主題。

    當然，這個(gè)“質(zhì)量”是廣義的。對于醫院而言，其涵蓋了**所關(guān)注的醫院運行質(zhì)量，社會(huì )及患者所關(guān)注的服務(wù)質(zhì)量和醫療質(zhì)量，以及員工所關(guān)注的薪酬待遇質(zhì)量，**商所關(guān)注的信守合同和***周期管理質(zhì)量等等。

    質(zhì)量管理那些“獎”

    關(guān)于質(zhì)量管理，日本有戴明國家質(zhì)量獎（1951年設立），美國有波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設立并于1999年引入醫療衛生行業(yè)），歐洲則是EFQM卓越獎（原稱(chēng)歐洲質(zhì)量獎，設立于1991年。）

    相較之下，我國質(zhì)量管理獎歷程更為豐富。1982-1991年便有了計劃經(jīng)濟時(shí)代的質(zhì)量管理獎，而著(zhù)手試點(diǎn)恢復則是1996-1997年。自2000年7月修訂《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》后，2001年才正式恢復國家質(zhì)量獎評定。2004年頒布的《國標》GB/T19580《卓越績(jì)效評價(jià)準則》和GB/Z1957《卓越績(jì)效評價(jià)準則實(shí)施指南》，就是我國的“國家質(zhì)量獎”評審標準。該標準于2012年進(jìn)行了修訂，現在實(shí)行的即是GB/T19580-2012和GB/Z19579-2012。

    在“國家質(zhì)量獎”的評審標準中，首次以“國標”的形式，對“領(lǐng)導”提出了具體的要求，主要包括“高層領(lǐng)導的作用、組織的治理、社會(huì )責任—公共責任、道德行為、公益支持”三個(gè)方面。“高層領(lǐng)導”不但要管理好組織結構、治理體制、關(guān)鍵顧客、關(guān)鍵供方、競爭地位、標桿與對手，還要厘清關(guān)鍵業(yè)務(wù)、運營(yíng)、人力的戰略?xún)?yōu)勢與戰略挑戰，還要決定整個(gè)單位的績(jì)效方向與績(jì)效方案，等等。