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    下班后的辦公區里靜謐無(wú)聲，從張院長(cháng)辦公室里飄來(lái)陣陣沁人心脾的咖啡濃香，浸浴其中的張院長(cháng)卻愁眉緊鎖地看著(zhù)桌面上擺放著(zhù)全院中層干部五年任期屆滿(mǎn)后個(gè)人是否繼續留任的調查報告。
 

    醫院中層干部五年任期將于下個(gè)月屆滿(mǎn)，為了在下屆全院中層干部調整時(shí)，能夠充分尊重個(gè)人履職的意愿，積極發(fā)揮大家對工作的熱情，醫院對中層干部是否繼續留任原管理工作崗位進(jìn)行了全院調查，但調查的結果卻讓主管醫療工作的張院長(cháng)深深地陷入困惑與矛盾中。

    報告結果顯示，在醫院每年管理干部年度考核中，一直處于優(yōu)秀的幾名干部在本次調查中都選擇了不再留任，反而在年度考核中排名靠后，在平時(shí)的管理中沒(méi)有擔當的干部卻表達了強烈繼續留任的愿望。選擇不再留任的干部主要涉及醫療、護理、醫院感染管理、醫療質(zhì)量管理等科室或部門(mén)，這些負責人全部都有自己的臨床專(zhuān)業(yè)，在這次調研中都選擇申請去臨床科室。回想近兩年有關(guān)醫院管理崗位的兩件事，出現這樣的結果既在張院長(cháng)的意料之外，又在意料之中。

    去年醫院成立了全院績(jì)效考核工作小組，對醫院原有績(jì)效分配方案進(jìn)行優(yōu)化，希望建立一個(gè)完善的，以目標為導向，體現公平、公正、公開(kāi)的全成本績(jì)效考核體系。績(jì)效考核工作小組通過(guò)一年院內外的調研，提交出一套完整的考核草案，新分配草案中對醫院行政管理部門(mén)獎金分配系數長(cháng)期偏低的情況進(jìn)行了適當的提高。該草案在正式推行前進(jìn)行了全院的講解與答疑，征求大家意見(jiàn)。結果整體考核草案未能通過(guò)，其中爭議的熱點(diǎn)之一就是行政管理部門(mén)的績(jì)效分配方式遭到了臨床部門(mén)的強烈反對。

    在講解與答疑會(huì )上，個(gè)別臨床科室主任言詞激烈，認為管理部門(mén)是靠臨床部門(mén)養活的，臨床一線(xiàn)工作辛苦，行政管理干部在辦公室工作，沒(méi)有創(chuàng )收，工作也沒(méi)有臨床繁重，不應該給予如此高的獎金。激烈的辯論與沖突，最終導致整個(gè)草案未能實(shí)施，行政管理部門(mén)的獎金也沒(méi)有能得到提高，依然維持在全院平均水平的80%,行政管理中層的獎金也繼續保持與全院醫師平均獎金持平。

    今年7月醫務(wù)科李副科長(cháng)的職稱(chēng)晉升，給醫院行政部門(mén)帶來(lái)了一場(chǎng)風(fēng)波。李副科長(cháng)是心內科副主任醫師，對臨床上工作認真負責，在搶救病人的過(guò)程中果斷從容，與病人家屬能做到有效的溝通，平時(shí)對醫院、科室的管理也充滿(mǎn)熱情。張院長(cháng)多次動(dòng)員他到醫務(wù)科工作，最終心內科的李副主任醫師調到醫務(wù)科工作，成為了醫務(wù)科的副科長(cháng)。李副科長(cháng)在醫務(wù)科管理工作中，果然沒(méi)有辜負張院長(cháng)的厚望，他在醫務(wù)管理中盡心盡職，有醫患矛盾沖突時(shí)也主動(dòng)沖到第一線(xiàn)，緩解矛盾，其工作受到行政管理部門(mén)和臨床部門(mén)的一致認可，連續三年年終考核均是醫院優(yōu)秀中層干部。但在7月份李副科長(cháng)晉升心內科主任醫師的公示過(guò)程中，一封舉報信讓原本飽含工作**的李副科長(cháng)墜入冰谷，徹底斷絕了繼續從事醫療管理的想法。在醫務(wù)科工作三年來(lái)，李副科長(cháng)一心投入到醫療管理中，平時(shí)幾乎不再回到心內科從事臨床工作，舉報信說(shuō)李副科長(cháng)近年來(lái)沒(méi)有從事臨床專(zhuān)業(yè)工作，不應具備晉升專(zhuān)業(yè)主任醫師資格，接到舉報信后有關(guān)職稱(chēng)晉升的上級管理部門(mén)進(jìn)行了核實(shí)，取消了李副科長(cháng)的職稱(chēng)晉升資格。

    這場(chǎng)風(fēng)波并沒(méi)有以李副科長(cháng)再回心內科結束，反而在行政管理部門(mén)引發(fā)了空前的討論。這些討論集中在管理專(zhuān)業(yè)目前未形成***的專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)系列，專(zhuān)職醫院管理人員沒(méi)有未來(lái)發(fā)展與提升的空間；非專(zhuān)職的管理人員“腳踏兩只船”,在管理工作中時(shí)時(shí)心系臨床專(zhuān)業(yè)，身在曹營(yíng)心在漢，不做好管理工作，卻能保留職稱(chēng)晉升的希望，在未來(lái)選擇管理與臨床時(shí)卻能夠進(jìn)退自如；專(zhuān)職管理人員薪酬待遇低，醫院對管理崗位可以隨時(shí)調整；專(zhuān)職管理人員退休后沒(méi)有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)，退休金比臨床技術(shù)人員也會(huì )低很多……如何保持行政管理干部隊伍的穩定？如何有效激勵行政管理干部的工作熱情？如何解決行政管理職稱(chēng)晉升與后顧之憂(yōu)？醫院管理職業(yè)化的道路該如何前行……張院長(cháng)陷入了漫長(cháng)的沉思中。

    點(diǎn)評：搞好醫院管理并非只有職業(yè)化一途

    點(diǎn)評專(zhuān)家

    周晉，中國疾病預防控制中心地方病控制中心副主任、黑龍江省血液腫瘤研究所所長(cháng)、哈爾濱醫科大學(xué)附屬第一醫院院長(cháng)，教授、博士生導師。

    案例中張院長(cháng)的困惑是許多醫院院長(cháng)面臨的難題，怎樣才能搞好醫院的管理？目前，我國還沒(méi)有可借鑒的成功經(jīng)驗。鑒于歐美國家公立醫院的管理模式，許多人提出要采用國外的做法，走醫院管理者職業(yè)化的道路，似乎這是一劑靈丹妙藥。對此筆者不敢茍同，我國的國情有別于歐美國家，我國的公立醫院也有其特殊性，可以說(shuō)，搞好醫院管理并非只有職業(yè)化一途。

    1. 職業(yè)化管理可以借鑒，不能照搬

    職業(yè)化管理是企業(yè)現代化的必然產(chǎn)物，可以有效地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證企業(yè)工作的品質(zhì)達到一定的標準。然而，醫院與企業(yè)有著(zhù)本質(zhì)的區別，醫院是具有鮮明社會(huì )性和公益性的特殊行業(yè)，其服務(wù)對象是鮮活的生命。制約醫院工作效果的不確定因素很多，如行業(yè)的獨特性和服務(wù)客體的差異性等，要求醫院必須有與其相適應的管理方式。當然，借鑒職業(yè)化的管理經(jīng)驗對開(kāi)拓醫院管理者的思路、提高醫院管理水平是有益的。

    2 . 復合型管理更有利于醫院發(fā)展

    合格的醫院管理者應當具備判斷醫學(xué)事業(yè)發(fā)展方向的前瞻性，熟悉醫院情況，具有應對復雜局面、處理應急事件、控制醫院全局的能力，同時(shí)，掌握政策法規，具備一定的管理知識，而這些是非醫學(xué)專(zhuān)業(yè)出身的職業(yè)管理者所不完全具備的。我國現階段的國情決定了醫院管理需要這種綜合型的管理人才。總體來(lái)講，醫學(xué)專(zhuān)家具有豐富的臨床經(jīng)驗，更加了解醫院工作的特殊性，更能把握醫院管理的精髓，醫學(xué)越發(fā)達，專(zhuān)科分工越細，越需要專(zhuān)家型的管理者，為社會(huì )提供更加優(yōu)質(zhì)的醫療服務(wù)。而沒(méi)有從事過(guò)醫療工作的職業(yè)管理者，難以真正了解醫院和準確把握醫務(wù)工作者的思想動(dòng)態(tài)，在我國醫患矛盾突出的情況下，僅僅依賴(lài)于管理知識和職業(yè)道德從事醫院管理，想達到理想的效果是很難的。筆者認為，由醫療專(zhuān)家與管理專(zhuān)家相配合是搞好醫院管理的最好方式，這種組合中，既有熟悉醫療工作的專(zhuān)家，又有精通管理的職業(yè)管理者，兩者相互取長(cháng)補短，更能發(fā)揮其復合優(yōu)勢。

    醫學(xué)專(zhuān)家在醫學(xué)知識、醫療質(zhì)量控制、醫療服務(wù)等內容的掌握上有絕對的權威，由他們負責醫療質(zhì)量的監控，可以保證醫療質(zhì)量，減少或避免醫療**。職業(yè)管理者在管理理念和管理方法上有著(zhù)明顯的優(yōu)勢，由他們負責醫院日常的行政管理。醫療專(zhuān)家將自己對本行業(yè)發(fā)展方向的認識，以及在工作中發(fā)現的問(wèn)題、個(gè)人的意見(jiàn)及時(shí)與職業(yè)管理者交流、溝通，制定出相應的政策，并貫徹執行，使醫院建立起比較完善的醫療質(zhì)量監控體系和行政運轉體系，走上一個(gè)良性循環(huán)的軌道。

    3 . 注重精神力量，實(shí)行人文管理

    醫院管理難是我們面臨的現實(shí)情況，要解決這個(gè)問(wèn)題，僅僅寄希望于職業(yè)化管理是不夠的，還應當培養廣大醫務(wù)人員的職業(yè)道德和服務(wù)意識，提倡一種奉獻精神。醫院是實(shí)行人道主義的場(chǎng)所，文化的建設更重于管理制度的建設。作為一名醫院管理人員，不僅僅需要專(zhuān)業(yè)的管理知識，更應當擁有全心全意為患者服務(wù)的精神、無(wú)私的奉獻精神、人道主義的精神和勇于創(chuàng )新的精神。一個(gè)稱(chēng)職的醫院管理者，應當真正把醫院看成是自己的家，熱愛(ài)醫療事業(yè)，把救死扶傷作為自己終生的追求，要有一種對國家、社會(huì )和患者負責的態(tài)度。當然，穩定醫院管理隊伍，更需要借助于醫療體制的改革，使醫院的管理?yè)碛懈屿`活的機制，建立起一套科學(xué)合理的激勵制度。醫院的管理歸根結底是人的管理，只有調動(dòng)好人的工作積極性，才能產(chǎn)生超越制度約束的正能量，才能更好地服務(wù)于患者，維護廣大人民群眾的健康權益。

    點(diǎn)評：正確理解“專(zhuān)業(yè)化”和“職業(yè)化”之間的關(guān)系點(diǎn)評專(zhuān)家

    賀西京，西安交通大學(xué)第二附屬醫院院長(cháng)，教授、博士生導師、國家衛生計生委突出貢獻專(zhuān)家。

    醫院院長(cháng)或醫院管理人員職業(yè)化問(wèn)題是一個(gè)老生常談的話(huà)題，也是公立醫院改革中提出的完善法人治理結構的目的之一。醫院管理隊伍職業(yè)化是醫院科學(xué)發(fā)展的需求，也是醫院未來(lái)發(fā)展的趨勢。但是，如何理解和處理醫院院長(cháng)在“專(zhuān)業(yè)化”和“職業(yè)化”之間的關(guān)系，實(shí)行醫院管理人員職業(yè)化，特別是現階段在公立醫院中如何實(shí)現這一目標還需要深入探討與實(shí)踐。

    筆者個(gè)人認為目前公立醫院管理人員應該是既有 “專(zhuān)業(yè)”又要“職業(yè)”.也就是說(shuō)公立醫院的院長(cháng)或管理者首先應該是擁有醫學(xué)知識的專(zhuān)業(yè)人員，然后才是他的管理、社會(huì )、法律等方面的知識和才能。公立醫院或者非營(yíng)利性醫院是不以營(yíng)利為目的服務(wù)于大眾的專(zhuān)業(yè)性部門(mén)，醫療水平、醫療質(zhì)量、醫療安全永遠是第一位的，其次才是經(jīng)營(yíng)管理。在職業(yè)化程度已經(jīng)非常高的美國，它也要求醫院管理者既要懂管理，還要懂醫學(xué)。而且管理學(xué)這門(mén)知識在我國開(kāi)展較晚，在大學(xué)的管理學(xué)院或公共衛生學(xué)院設立的醫院管理專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)人員很少，而真正在醫院工作的這類(lèi)人員少之又少。正如我國大多數醫院的實(shí)際情況以及案例中所說(shuō)一樣，絕大多數醫院特別是大型醫院的院長(cháng)都是“專(zhuān)業(yè)人士”,而且很多都是所在領(lǐng)域的專(zhuān)家。管理人員在 “專(zhuān)業(yè)”和“職業(yè)”之間也遇到了兩難的抉擇。如何化解在時(shí)間、精力投入上的矛盾？筆者談一下自己的觀(guān)點(diǎn)。

    1 .營(yíng)造和諧融洽的醫院文化氛圍

    醫院要發(fā)展人是第一要素，要強調“以人為本”.為每一位職工創(chuàng )造公平、公正的工作環(huán)境，創(chuàng )造合理有序的提升空間，創(chuàng )造差異認同的價(jià)值回報。要通過(guò)**核心價(jià)值觀(guān)教育，營(yíng)造和諧融洽的醫院文化氛圍，使大家充分認識到無(wú)論“臨床”還是“管理”,無(wú)論“專(zhuān)業(yè)”還是“職業(yè)”,大家只是分工不同，使醫院臨床一線(xiàn)和黨政后勤管理部門(mén)擰成一股繩，目標一致，共同奮進(jìn)。

    2 .加強管理專(zhuān)業(yè)培訓

    醫院管理人員，特別是“雙肩挑”干部要專(zhuān)心致志干好管理工作，要把主要精力投入管理工作。但同時(shí)，管理干部也不能放棄對專(zhuān)業(yè)的研究和發(fā)展，要合理安排“專(zhuān)業(yè)”和“職業(yè)”之間關(guān)系，要利用搞專(zhuān)業(yè)的機會(huì )加強與臨床一線(xiàn)的聯(lián)系，加深對臨床一線(xiàn)的了解，學(xué)習和鉆研現代管理知識，在日常實(shí)踐中不斷總結經(jīng)驗，提高管理能力和決策水平。要加強對管理人員的知識培訓，重視管理人員的繼續教育，不斷提升管理人員職業(yè)化素養，加快管理人員“專(zhuān)業(yè)化”、“職業(yè)化”的成長(cháng)進(jìn)程。

    3 .完善管理激勵機制

    建立完整的績(jì)效考評體系，肯定管理人員的業(yè)務(wù)能力和在醫院發(fā)展中的作用，給更多的管理人員提供發(fā)揮自身聰明才干的機會(huì )，吸引優(yōu)秀人才投入管理崗位。給管理人員合理的收入回報，讓他們更加體面的安心工作。同時(shí)，理順職員制晉升渠道，讓專(zhuān)職管理人員能清楚看到自己未來(lái)發(fā)展前景，增強主人翁意識和歸屬感。

    4. 完善管理崗位聘任制度

    建立靈活的崗位聘任制度，讓同時(shí)具備出色業(yè)務(wù)能力和行政管理能力的優(yōu)秀人才，也能在業(yè)務(wù)和管理崗位上根據條件轉換，“院長(cháng)終身制”是否可行？院長(cháng)能不能像現代企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人一樣一輩子只當院長(cháng)，不當醫生？他們不當院長(cháng)后還能做什么？當醫生，做顧問(wèn)，還是轉為書(shū)記、工會(huì )主席？這些問(wèn)題都要通過(guò)體制、機制改革來(lái)解決，要通過(guò)制度給所有人提供更多的發(fā)展機會(huì )，提供更好的學(xué)習條件，使他們自覺(jué)走“職業(yè)化”道路，更好地提高醫院的綜合管理水平。