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    藥品零售渠道在未來(lái)五年將迎來(lái)巨變，行業(yè)整合度的提升已經(jīng)是非常明確的方向，超過(guò)市場(chǎng)份額3-5%的巨頭將出現。不過(guò)，真正的***性的變化還需等待政策，醫院處方外流是其核心。但是，中國醫改在向縱深推進(jìn)的過(guò)程中仍面臨較多的路徑選擇，政策的不確定性還非常大，藥品零售公司在制定策略的時(shí)候必須立足中短期，同時(shí)放眼長(cháng)期，在長(cháng)期利益和短期利益之間進(jìn)行有效的平衡。

    簡(jiǎn)而言之，藥品零售巨頭需要在保持規模快速擴張并盡力提高坪效的同時(shí)，將運營(yíng)模式逐步從以產(chǎn)品為核心轉為以服務(wù)為核心。

    所謂以產(chǎn)品為核心，是指以產(chǎn)品消瘦為公司運營(yíng)導向，背后的邏輯是只要將產(chǎn)品賣(mài)的好即可，這種邏輯將藥品與其他產(chǎn)品等列，更多的采取價(jià)格戰和傳統消瘦手段來(lái)達到營(yíng)收的目標。但是，藥品不同于其他產(chǎn)品，本質(zhì)上是醫療服務(wù)解決方案的一部分，最總是以療效來(lái)衡量。因此，用戶(hù)購買(mǎi)藥品的需求并不僅是體現在價(jià)格上，更是體現在療效上。藥品的性?xún)r(jià)比是在療效相同的前提下的價(jià)格競爭。而目前中國的藥品零售市場(chǎng)并沒(méi)有意識到自身的產(chǎn)品導向的運營(yíng)模式并沒(méi)有滿(mǎn)足用戶(hù)的內在需求，這體現出向服務(wù)轉型的必要性。

    對于藥品零售渠道來(lái)說(shuō)，自己來(lái)做醫療服務(wù)并不是主要的方向，但圍繞著(zhù)治療的解決方案并提供院外的服務(wù)則是零售渠道的未來(lái)競爭核心所在。對用戶(hù)來(lái)說(shuō)，醫院的藥事服務(wù)并不完備，也很難應付每天如此大體量的服務(wù)，藥店是更為合適的獲取藥事服務(wù)的場(chǎng)景。同時(shí)，針對一些OTC藥物能夠解決的日常的小病，藥事服務(wù)也是能否提高用戶(hù)忠誠度的關(guān)鍵。但是，在產(chǎn)品思維導向下，零售渠道部分忽略了這些服務(wù)，一味的以單純的績(jì)效考核來(lái)推動(dòng)營(yíng)收，這無(wú)法構建長(cháng)效的發(fā)展模式。

    而對于類(lèi)似慢病管理這樣的疾病管理來(lái)說(shuō)，如果只是希望通過(guò)其來(lái)做加法獲得更多的消瘦增長(cháng)，零售渠道顯然很難得到真正的發(fā)展。作為治療方案的一部分，慢病管理彌補的是院內治療所達不到的部分，而藥品消瘦又是從屬于醫療服務(wù)和慢病管理之下的，以推動(dòng)療效的提升。因此，如果慢病管理的效果提升，藥品消瘦在一定程度上是受到抑制的。這表面看起來(lái)是矛盾的，但零售渠道通過(guò)提供相關(guān)的服務(wù)而獲得了口碑，將帶動(dòng)用戶(hù)數的增加，從總體上獲得量增。

    因此，藥品零售渠道的轉型并不容易，內在的挑戰主要來(lái)自運營(yíng)模式的變革，這是需要決策者長(cháng)期推動(dòng)的一個(gè)自我革新。由于中國藥品零售市場(chǎng)的高度分散，大型連鎖巨頭可以在未來(lái)的市場(chǎng)整合中獲得機會(huì )，但是就長(cháng)期來(lái)看，一旦市場(chǎng)集中度得到高度提升，最終比拼的還是運營(yíng)模式和能力，而這需要從現在就開(kāi)始布局，等到市場(chǎng)激烈競爭的時(shí)刻再布局必將落敗。

    當然，中短期仍是傳統運營(yíng)模式占優(yōu)，先做大再做強的發(fā)展路徑?jīng)]有改變。對于藥品零售巨頭來(lái)說(shuō)，并購只是整合渠道的極為粗淺的第一步，如何將服務(wù)整合進(jìn)來(lái)才是決勝未來(lái)的關(guān)鍵。長(cháng)期來(lái)看，藥品整合零售渠道的價(jià)值將真正得到凸顯，全渠道和強服務(wù)的零售渠道將占據長(cháng)期的優(yōu)勢并獲得市場(chǎng)的主導地位。