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  “醫院原來(lái)都有編制員工，現在大部分都是合同管理，原先你不放他他也沒(méi)辦法，現在他想走，都不需要和你打什么招呼。”濟南市第三人民醫院（下稱(chēng)濟南三院）院長(cháng)劉士懂，每每談起自家醫院在“強院如林”的省會(huì )城市中生存發(fā)展，就有些愁眉不展。

  濟南三院是一所地處濟南城郊的二級甲等醫院，劉士懂說(shuō)，濟南有眾多大學(xué)附屬醫院、省級醫院、部隊醫院，濟南三院過(guò)往的發(fā)展，始終像“在夾縫中求生存”。

  他們決心“轉型”。

  戰略性績(jì)效不只是發(fā)獎金

  其實(shí)在劉士懂還是醫院分管績(jì)效的副院長(cháng)的時(shí)候，就開(kāi)始琢磨讓醫院“轉型”了，那還是2015年的事。

  但是因為醫院缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，濟南三院改革了很久，依然沒(méi)有脫離“根據業(yè)務(wù)收入和工作量”進(jìn)行績(jì)效考核的“老套路”。

  2016年，山東省逐步取消了省內醫院的藥品加成，這一年，濟南三院藥占比超過(guò)36%，“在**補貼不到位的情況下，醫院要想辦法改善收入結構，提高收入結構的含金量。”績(jì)效改革顯得愈發(fā)迫切。

  他們找到了一家從事醫療管理咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)公司，從基礎的崗位職責說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)入手，重新制定了績(jì)效方案，“戰略性績(jì)效絕對不是單純發(fā)獎金。”劉士懂說(shuō)，“我們是通過(guò)發(fā)獎金——這個(gè)最敏感的杠桿手段和指揮棒作用，撬動(dòng)醫院整體思路轉變和專(zhuān)業(yè)發(fā)展。”

  思路轉變，指的是鼓勵一線(xiàn)醫務(wù)人員向高風(fēng)險、高難度的技術(shù)傾斜，譬如內科醫生，過(guò)往對患者的治療常以開(kāi)藥為主，現在的績(jì)效方案鼓勵他們開(kāi)展一些有創(chuàng )和介入治療，提高績(jì)點(diǎn)，藥物用多了，反而會(huì )對醫生進(jìn)行扣罰，即迫使這些醫務(wù)人員開(kāi)展新業(yè)務(wù)、新技術(shù)，加強自身學(xué)習，提高團隊整體的積極性；同時(shí)降低藥占比，優(yōu)化醫院收入結構。

  專(zhuān)業(yè)發(fā)展，是醫院及科室的發(fā)展規劃，“我們不能因為是二級醫院就做社區、做康復或者做醫養結合，我們要考慮醫院的文化、歷史，根據醫院地理位置和老百姓的期待，做一些戰略性思考，包括品牌專(zhuān)業(yè)的打造和傳承，一些新興優(yōu)勢學(xué)科的培育和扶持，都是我們的考慮范圍。”劉士懂說(shuō)。

  他們明確了4個(gè)專(zhuān)業(yè)的發(fā)展方向，包括加強發(fā)展優(yōu)勢學(xué)科骨科微創(chuàng )治療中心；醫院于2016年掛牌成為濟南市腫瘤醫院，醫院腫瘤相關(guān)治療科室重新獲得發(fā)展機遇；應對二胎潮，大力發(fā)展婦產(chǎn)科；輻射周邊地區急重癥患者，建立心腦血管急危重癥一體化治療模式。

  “我不期望我這個(gè)醫院規模多大，也不期望我醫院整體技術(shù)水平多高，但是我有3到4個(gè)有影響的專(zhuān)科，我想醫院就會(huì )有比較大的發(fā)展。”

  3個(gè)月，就出現了效果

  不長(cháng)的時(shí)間里，濟南三院完成了第三方公司入駐，制定醫院及科室戰略性規劃，醫護技績(jì)效方案、職能科室人員定崗定責和績(jì)效考核方法。

  2016年12月底，新方案開(kāi)始實(shí)施，起效速度幾乎可以用一個(gè)成語(yǔ)來(lái)形容——立竿見(jiàn)影。

  “最大的效果是觀(guān)念上的轉變，讓醫院工作人員轉變到醫院績(jì)效管理的理念上來(lái)，他們現在的獎金不與科室收入掛鉤，大家就不會(huì )靠開(kāi)藥，甚至一些沒(méi)必要的藥物治療來(lái)收治病人。”

  對醫院工作人員來(lái)說(shuō)，他們如今能夠清晰地知道自己的獎金構成，收了多少病人，做了哪些治療，提了哪些績(jì)點(diǎn)，一個(gè)績(jì)點(diǎn)多少錢(qián)，都能一一查詢(xún)對應；

  而對醫院來(lái)說(shuō)，僅2017年的前3個(gè)月，濟南三院的手術(shù)臺次和全院總收入就在逐步攀升，藥占比則已經(jīng)從2016年的超過(guò)36%下降至3月的32.51%。

  但改革的成效也伴隨著(zhù)壓力，績(jì)效考核方法換了的同時(shí)，激勵導向亦有所改變，過(guò)往過(guò)度依賴(lài)開(kāi)藥、開(kāi)檢查的科室醫護，一時(shí)間，收入可能不升反降。

  “院長(cháng)這里會(huì )有很大壓力吧？”

  “那肯定的。”劉士懂回答得很干脆，“有人有意見(jiàn)的話(huà)，提意見(jiàn)沒(méi)問(wèn)題的，提完我們補全書(shū)面資料，然后開(kāi)績(jì)效領(lǐng)導小組的會(huì )，績(jì)效辦主任一條一條地跟我們反饋，大家充分發(fā)表一下，認為他提的這個(gè)東西有沒(méi)有道理，有道理的話(huà)我們就進(jìn)行一些調整，沒(méi)有道理仍然維持原來(lái)的方案設計，稍微做一些心理建設。”

  他提起很多年前，自己當科主任的時(shí)候，醫護還沒(méi)有分開(kāi)管理，由科主任統一分配醫護獎金，“那時(shí)候一個(gè)科室10個(gè)醫療人員20個(gè)護理人員，分獎金，就是平均分，你現在覺(jué)得還可能嗎？”

  “我們都是一步一步走過(guò)來(lái)的。”劉士懂說(shuō)，“所謂改革，就是利益的重新調整和分配，肯定會(huì )牽扯到一部分人的利益，但是你不能因為牽扯了一部分人的利益，就不改，應改為了醫院的發(fā)展，給他們慢慢做工作，職工會(huì )有一個(gè)思想逐步接受的過(guò)程，慢慢地就會(huì )轉變過(guò)來(lái)。”