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    管理創(chuàng )新與黨建結合

    在描述自己的工作時(shí)，廣東省人民醫院黨委書(shū)記耿慶山引用了一句廣東方言里的俗語(yǔ)：螺絲殼內做道場(chǎng)。

    廣東省人民醫院本部的占地面積為4萬(wàn)平方米，與國內其它大型公立醫院相比規模上并不大。不過(guò)，耿慶山認為這并不代表落后，而是醫院不擴張戰略的表現。如何能在有限的規模內結合未來(lái)分級診療的大趨勢，通過(guò)管理創(chuàng )新為患者提供更好的就醫場(chǎng)所--這才是廣東省人民醫院管理層真正關(guān)心的問(wèn)題。

    耿慶山表示，黨建工作是醫院發(fā)展的根本。經(jīng)過(guò)了多年的探索，廣東省人民醫院結合醫療行業(yè)的特點(diǎn)在管理上實(shí)現了黨政融合，并且將這一方向作為提高醫院管理能力的一個(gè)實(shí)踐方向。

    從這個(gè)角度出發(fā)，廣東省人民醫院進(jìn)行了一系列的實(shí)踐。其中就包括把QC（Quality Control）小組的建設與黨建工作相結合。耿慶山表示，QC小組是目前醫院管理實(shí)踐中認為能夠有效提升醫療、護理質(zhì)量的一種模式。經(jīng)過(guò)院內兩任護理部主任的推動(dòng)，已經(jīng)在實(shí)踐上提升了醫院的護理質(zhì)量。

    但是在醫療隊伍中，建立QC小組還存在一定的障礙。因為醫療團隊和護理隊伍不同，醫院的專(zhuān)家更加追求個(gè)性化的管理，個(gè)性化的醫療。QC小組的管理模式并不能很好地滲透到一線(xiàn)的醫療隊伍中。在接手黨務(wù)工作后，耿慶山對這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了自己的思考：能不能把QC管理的原理與方法放進(jìn)黨務(wù)工作中？

    沿著(zhù)這個(gè)思路，耿慶山開(kāi)始在醫療隊伍中把黨小組建立成QC小組，同時(shí)融合到政務(wù)工作中。在政務(wù)工作做好的同時(shí)，也能夠做好黨建工作。最終提高兩個(gè)感受：一是患者的就醫感受，二是醫務(wù)人員的診病感受。

    將黨建工作結合在醫院的質(zhì)量管理中，調動(dòng)黨員的帶頭作用和工作積極性，把最基層的黨小組看成是品管力量的基礎--這樣的創(chuàng )新管理在山東省人民醫院的學(xué)科建設、人才培養方面也得到了充分的體現。

    人才不是在流失 而是在流動(dòng)

    廣東省人民醫院副院長(cháng)吳一龍在說(shuō)起人才問(wèn)題時(shí)，先談到了醫院的定位：“廣東省人民醫院英文譯名Guangdong General Hospital，這個(gè)名字告訴我們廣東省人民醫院是一個(gè)全科的醫院。對于這樣的醫院，如何進(jìn)行人才培養的學(xué)科建設？”

    吳一龍表示，人才的競爭力應該體現團隊人才上，專(zhuān)科的優(yōu)勢也需要通過(guò)團隊人才的突出才能表現出來(lái)。所以人才培養跟學(xué)科建設必須融合在一起，也應該有一個(gè)連續的，立體化的，有效評價(jià)的機制。

    為了實(shí)現專(zhuān)科的建設，廣東省人民醫院在院內建立起了三個(gè)梯隊立體化的人才培養模式。吳一龍表示，一個(gè)醫院的人才結構必須覆蓋基礎層次、重點(diǎn)層次和最高層次。立體化培養體系注重四個(gè)方面：第一個(gè)方面最年輕的人才，體現在住院醫生跟研究所的二合一的培養模式。第二方面是青年人才出國培養模式，通過(guò)具體的激勵機制鼓勵醫生走出去。第三個(gè)方面，是青年醫生到住院醫生的晉升條例。最后一個(gè)方面是高層次團隊項目的建設。

    舉例來(lái)說(shuō)，廣東省人民醫院自2013年以來(lái)就將部分優(yōu)秀的研究生納入到住院醫生培訓體系里面。這部分人才就會(huì )變成同時(shí)擁有兩個(gè)身份，一個(gè)是住院醫生，第二個(gè)是研究生。這部分人才經(jīng)過(guò)3--4年的培訓后，最優(yōu)秀的將可以留在醫院工作。同時(shí)，為了選拔人才，醫院還制定了具體的留院遴選條件。研究生被要求每半年完成一篇英文專(zhuān)業(yè)文章，這就意味著(zhù)三年的培訓必須完成5--6篇的文章。雖然對文章是否發(fā)表，在哪里發(fā)表并沒(méi)有具體的要求，但是可以從文章中看出他們在醫院里學(xué)到了什么東西。

    當被問(wèn)到如何解決人才流失的問(wèn)題時(shí)，吳一龍的看法體現出了醫改背景下管理者對于醫院體制變化的思考。“我不認為這是人才的流失，而應該稱(chēng)為人才的交流。我們有一批人到外面工作，也有一批人回來(lái)。我們的醫生出去以后可能會(huì )變成另一個(gè)醫院的科主任，但是他們和我們醫院還保持一個(gè)密切的聯(lián)系。所以人才的流動(dòng)對于一個(gè)醫院來(lái)說(shuō)并不是問(wèn)題。當然，在另一方面，醫院也要創(chuàng )造條件讓他們有用武之地。”

    十二年全預算管理經(jīng)驗

    逐步深入的醫改新政讓醫院越來(lái)越關(guān)注自身的預算管理，在這一方面，山東省人民醫院通過(guò)十二年的改革經(jīng)驗，形成了一套比較完善的全預算管理機制。

    在培訓中，廣東省人民醫院副院長(cháng)王啟儀介紹了本院預算管理機制的沿革。廣東省人民醫院的預算管理可以分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是從專(zhuān)項預算到全面預算的過(guò)程。第二個(gè)階是段借助于信息化手段完善預算管理。第三階段，從2012年開(kāi)始將預算跟合同關(guān)聯(lián)起來(lái)，而且對于支付的審核以及績(jì)效的置評等等都跟預算聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現了事前事中事后的監管。

    王啟儀表示，在建立預算管理制度時(shí)，應該注意四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。首先是人員組織方面，也就是預算的內部管理制度以及崗位職責要非常明晰地確定下來(lái)。第二是預算的協(xié)調方面，對于資產(chǎn)、人事等預算主管部門(mén)的溝通協(xié)調機制也要建立起來(lái)。因為醫院的預算往往涉及到很多部門(mén)，而且有很多交叉、重疊的部分。第三，在預算批復階段，要建立了一個(gè)分解的、有效的機制，使其可操作性比較強。最后一個(gè)是預算執行與評價(jià)階段，定期進(jìn)行預算執行的分析，預算與決算相互的反應，相互促進(jìn)。

    在學(xué)習的過(guò)程中，很多醫院的管理者也針對課程的設置提供了反饋的意見(jiàn)。

    “在課程上讓我受益最多的是一些比較具體的管理經(jīng)驗和工具，可以應用在自己的工作里。這些方法結合實(shí)例的教學(xué)，比理論的教學(xué)更生動(dòng)和具體。”

——深圳市某中心醫院學(xué)員

   “對于耿書(shū)記介紹的黨建結合QC小組的管理方式很感興趣。這樣的方式不同于以往的醫院管理方法，能夠看到黨員和黨小組在醫院基層的力量，把黨務(wù)和醫院的實(shí)際管理結合得很好。”

——珠海市某醫院學(xué)員

  “這次學(xué)習之旅有啟發(fā)、有收獲，要感謝主辦方和協(xié)辦方。但我覺(jué)得講課老師要是能再講細點(diǎn)就更好。如：預算的那些項目要注意遺漏、預算金額怎樣確立為好、那些該納入**財政預算等，這樣，對我們即將開(kāi)展預算的醫院幫助更大。”

——南雄市某醫院學(xué)員