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    人才流動(dòng)是一個(gè)行業(yè)充滿(mǎn)活力與生機的源泉。為了讓人才流動(dòng)起來(lái)，深圳邁出了開(kāi)創(chuàng )性步伐，率先試點(diǎn)取消醫生的編制，延續著(zhù)這座城市歷來(lái)的“改革前沿”精神。而新建的南方醫科大學(xué)深圳醫院正是醫生去編制的試驗田，實(shí)行“管辦分離”的模式，由南醫大全面管理。沒(méi)了編制光環(huán)，僅給醫生開(kāi)高薪能吸引來(lái)人才嗎？

    沒(méi)了編制 對人才的吸引力夠嗎？

    編制牽涉到了醫院的利益和醫生的待遇。顯然，對很多體制內的人來(lái)說(shuō)，被賦予了太多含義的編制不是那么容易舍棄的。南醫大深圳醫院骨科中心主任桑宏勛最近在招人時(shí)，在這一點(diǎn)上感受頗深。其表示，雖然有大學(xué)做平臺，深圳市**也給予了優(yōu)待政策，但仍有一部分人因編制問(wèn)題不愿“屈就”.“尤其是主治醫師，這個(gè)群體大多在三四十歲，上有老下有小，如果沒(méi)有編制，他們會(huì )顧慮重重，沒(méi)有歸屬感。”他說(shuō)。

    莊一強表示，如果有些公立醫院有編制，有些沒(méi)編制，那么沒(méi)編制的醫院勢必顯得弱一些。

    總有走在時(shí)代前列的開(kāi)拓者

    雖然在現在的大環(huán)境下，大家對編制還是青睞有加，但總是有一部分人愿意做時(shí)代的開(kāi)拓者。這座耗資近20億元、承載了醫改夢(mèng)的南方醫科大學(xué)深圳醫院，絕大部分醫療設備已經(jīng)到位，不同年齡階段的醫務(wù)人員正從五湖四海趕來(lái)，其中不少科室的中堅力量更是鼓起勇氣，告別了原來(lái)體制內的生活。

    已過(guò)不惑之年的周珺就在三個(gè)多月前放棄了貴州一座城市唯一一家血站“二把手”的位置和守了27年的編制，奔赴遙遠的深圳。回想起這段經(jīng)歷時(shí)，無(wú)限感慨道，人生重新洗牌了，一切從頭來(lái)過(guò)。而深圳的公立醫院，也在進(jìn)行“洗牌”.

    對于周珺來(lái)說(shuō)，以前所在的城市雖然不大，但是生活安逸、朋友眾多、受人尊敬。真的要將這一切拋在身后嗎？從未想過(guò)離開(kāi)原單位的她在接到深圳拋來(lái)的繡球后，躊躇徘徊三個(gè)月之久。她最終下定了決心：“我還有十幾年退休，我能看見(jiàn)未來(lái)那些年的模樣，與目前的狀態(tài)不會(huì )有太大的變化，而深圳會(huì )給我一個(gè)不一樣的平臺，也許學(xué)術(shù)上會(huì )有一定的突破。”

    周珺目前在輸血科任職。在這里，她和其他科室的學(xué)術(shù)帶頭人以后均有機會(huì )被南醫大聘請為教授，帶碩士生和博士生。顯然，要想在學(xué)術(shù)上取得突破，帶學(xué)生一起做研究遠比單打獨斗更容易出成果。

    年輕的普外科醫生彭月（化名），她之前在深圳一家三甲醫院就職，但更看重的是這家醫院醫教研合一的背景。她表示，在這眼界會(huì )更開(kāi)闊，接觸到的大咖也不一樣，剛來(lái)的時(shí)候醫院派我到總部進(jìn)修過(guò)，有些教授手術(shù)做得真是非常漂亮。

    她笑稱(chēng)，如果你在一家小醫院，那么跟著(zhù)一位專(zhuān)家干10年，也趕不上跟著(zhù)大咖學(xué)個(gè)三五年。雖然她現在的薪水比以前高不了多少，但和上升空間比起來(lái)，她并不太在意。

    人才自由流動(dòng)的第一步

    去掉編制，最大的優(yōu)勢就是大家無(wú)需排資論輩，完全憑能力而非職稱(chēng)來(lái)領(lǐng)薪水。彭月說(shuō)：“如果你是作為主治醫師來(lái)的，即使還未考副高等級的職稱(chēng)，但本事過(guò)硬的話(huà)，可能就會(huì )被放在副高對應的副主任醫師的崗位上，拿副主任醫師的薪酬，無(wú)需排資論輩。”

    如果說(shuō)從傳統的公立醫院跳槽至去編制化的公立醫院，只是人才流動(dòng)的第一步。那么未來(lái)，人才流動(dòng)的方向會(huì )是怎樣的？

    香港艾力彼醫院管理研究中心主任莊一強表示，去編制化之后，良禽會(huì )擇木而棲，這對醫院來(lái)說(shuō)是幾家歡樂(lè )幾家愁。

    醫院仍難逃脫創(chuàng )收壓力

    目前，該院的日均門(mén)診量已經(jīng)達到800人次，高峰時(shí)能突破1000人次。這對于一家新開(kāi)業(yè)的醫院來(lái)說(shuō)，并非易事，但是與大型三甲醫院動(dòng)輒上萬(wàn)人次的日均門(mén)診量來(lái)說(shuō)，差距還是不小。

    深圳市**給予該院3年的運營(yíng)補助，開(kāi)業(yè)后第一年是70%,第二年是50%,第三年是30%,三年后自負盈虧。三年后，這座按照三甲醫院打造的試點(diǎn)醫院能達到預期的門(mén)診量么？如果不能，又該如何在面臨創(chuàng )收壓力的同時(shí)保證醫療服務(wù)的公益性？

    廖四照表示，創(chuàng )收壓力肯定是有的，我們人力成本相對較高，而這個(gè)成本的轉嫁對象不是老百姓，而是我們自身管理。接下來(lái)我們會(huì )開(kāi)始績(jì)效考核機制，醫務(wù)人員的薪酬要和服務(wù)的質(zhì)量、成本的控制等掛鉤。