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    鑒于年輕醫生的規培效果，明顯涉及到怎么來(lái)拉開(kāi)年輕醫生職業(yè)愿望與醫療認知現狀之間的距離，這個(gè)現實(shí)問(wèn)題又怎么來(lái)融入到規培這種高度個(gè)人化的挑戰性目標中？基于絕大多數醫院的科主任，其基礎管理除了專(zhuān)業(yè)知識工作以外，就年輕醫生規培這個(gè)主題來(lái)說(shuō)，是否注重溝通，是否“重在參與”,能否起到推動(dòng)作用？

    筆者以為，所謂年輕有為且有實(shí)力的醫生，通常是對具有執業(yè)醫師資格，積累了一定臨床經(jīng)驗，熱心探討與醫療和病情有關(guān)的內容，病歷分享和討論氛圍很濃，能夠符合工具和專(zhuān)業(yè)內容交流需求。盡管存在的不足不一定特別看得懂一些檢驗數據、影像學(xué)圖片資料，但仍不失為可以重點(diǎn)培育的醫療中堅力量。其實(shí)，所謂的規培本身就是科主任對年輕醫生傳幫帶的方式。具體工作中，醫生結合病人主訴、流行病學(xué)資料、病人經(jīng)濟能力、生活行為、前期治療觀(guān)察等因素，確定首選檢查手段，根據經(jīng)驗分步進(jìn)行鑒別診斷。醫生的診療，包括通行的標準診療和標準流程之外的探索性診療兩部分。

    對于標準診療無(wú)解的病人，是否指導年輕醫生嘗試非常規的診療尋找有一定價(jià)值的突破？這種傳幫帶方式也是給醫生面對一個(gè)挑戰性目標實(shí)現的過(guò)程，是靠一系列的小小的經(jīng)歷累積而成的！除了了解醫生的想法和長(cháng)處，還要激勵他們出色地完成工作。怎么樣來(lái)持續優(yōu)化工作流程，譬如，將醫院目標怎么分解成可操作的小目標，并解釋給醫生聽(tīng)，確保每個(gè)醫生都明白該如何工作才能達成目標。清楚醫院科室所處的競爭環(huán)境是什么？怎么以一種開(kāi)明的方式，鼓勵提問(wèn)，提倡年輕醫生參加病例討論，避免克服因不同部門(mén)科室間有不同的工作標準、流程和資源分配狀況等而產(chǎn)生的溝通、協(xié)作的困難。

    或者說(shuō)，給年輕醫生建議一個(gè)宏大抱負，同時(shí)提供實(shí)現這一目標的路徑。對于科室主任來(lái)說(shuō)，規培年輕醫生的根本價(jià)值，就是在確定和實(shí)現挑戰性目標過(guò)程中，重點(diǎn)應當放在如何讓醫生在履行其職業(yè)操守時(shí)，在其個(gè)人理想和職業(yè)理想上取得輝煌成績(jì)，并從這種輝煌成績(jì)中得到除金錢(qián)以外的回報。

    設立挑戰性目標的目的是激發(fā)年輕醫生取得非同凡響的成果。

    作為科主任，能夠把所有的專(zhuān)注力放在科室醫生身上，為他們爭取資源，確保他們在自己的帶領(lǐng)下取得成功：通過(guò)團隊拿結果。因為他們的成功就是科主任的成功，同時(shí)也就是醫院的成功。如果沒(méi)這種心態(tài)，自身的管理能力就會(huì )局限，就做不好科主任。所謂**，就是通過(guò)自己的工作**來(lái)感染團隊，讓團隊也有**，這才是真正的**所在。科主任要讓每個(gè)成員都能感覺(jué)到自己的貢獻，這種貢獻是看得見(jiàn)，摸得著(zhù)，還能數得清。指導意味著(zhù)醫生業(yè)務(wù)的發(fā)展，標桿學(xué)習是科主任團隊領(lǐng)導的一個(gè)重要方法。榜樣的力量是無(wú)窮的，通過(guò)樹(shù)立榜樣，可以促進(jìn)科室團隊的每位醫生的學(xué)習積極性。雖然這個(gè)辦法有些陳舊，但實(shí)用性很強。其實(shí)踐意義就在于將醫療技術(shù)真正運用到日常診療服務(wù)環(huán)節中，才是實(shí)現差異化和高附加值的關(guān)鍵節點(diǎn)。

    顯而易見(jiàn)，這類(lèi)目標的難度取決于醫生各自的經(jīng)驗水平、本身具備的技能、學(xué)術(shù)背景、領(lǐng)導力潛質(zhì)和動(dòng)機水平。對甲醫生來(lái)說(shuō)輕而易舉就能取得的進(jìn)步，對乙醫生來(lái)說(shuō)可能就很難。譬如，學(xué)會(huì )？質(zhì)疑科主任更能考驗一個(gè)年輕醫生的職業(yè)思想水平。質(zhì)疑的同時(shí)也能激發(fā)他們對問(wèn)題提出自己的見(jiàn)解。我發(fā)現，質(zhì)疑常常將思考引向深入，它即是思想的起點(diǎn)，也是創(chuàng )新的源泉。而善于思考又反過(guò)來(lái)成就了醫生們質(zhì)疑的勇氣。這也許就是古人所謂“學(xué)起于思，思源于疑”的道理。

    作為科主任要常常自省，誠實(shí)地評價(jià)自己，問(wèn)自己的管理是否為醫院帶來(lái)了管理附加價(jià)值（MVA）。科主任一個(gè)基本的職責就是要幫助年輕醫生取得成長(cháng)。是否帶來(lái)了科室需要的專(zhuān)才？是否教給了團隊成員他們以前所不具備的技能？該如何獲取資源來(lái)幫助他們取得成功？年輕醫生遇到困難時(shí)，是否給他們指引了另一種路徑去達成目標？等等。如果科主任無(wú)法立刻回答這些問(wèn)題，那自身的管理怎樣才能為團隊增值呢？

    科主任需要對自己科室醫生的能力、強項和天賦做了如指掌的同時(shí)，與其專(zhuān)業(yè)提升的聯(lián)系也最為緊密。其中一個(gè)重要責任就是開(kāi)誠布公地溝通，讓他們知道如何完成日常應知應會(huì )的任務(wù)。顯然，經(jīng)過(guò)長(cháng)期的觀(guān)察，加之自己的切身體驗，我發(fā)覺(jué)很多醫院科主任作為管理者都將注意力放在了員工崗位要求的知識上，對需要的管理心態(tài)，以及相應的溝通技巧不太重視。作為科主任，需要先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：在乎醫院給你的主任崗位“權威”嗎，是否有意無(wú)意用這種權力來(lái)加強你的“影響”?

    譬如，表面的管理行為，不怎么清楚醫生在醫療實(shí)踐活動(dòng)現場(chǎng)的狀況如何？如何與醫生有效的溝通，倘若仍然是苦口婆心地讓年輕醫生按自己認為對的方式去做，一旦出現問(wèn)題都會(huì )讓自己哭笑不得，也許是這些原因，才會(huì )有那么多的科室管理問(wèn)題。如果有，那就是已犯了領(lǐng)導管理藝術(shù)的第一條規則：管理心態(tài)的基礎就是公正。管理是責任，不是權力。管理一旦失去公正，科室內耗就會(huì )開(kāi)始。很少有科主任去檢視達成這一目標，該具備哪些素質(zhì)能令該醫生在職業(yè)展望道路上受益良多，那么，循序漸進(jìn)式的職業(yè)成長(cháng)路線(xiàn)會(huì )對科主任，甚至對醫院領(lǐng)導提出更高的挑戰。

    要想指定挑戰性目標，科室主任應當有意在醫生的期望和抱負與他/她當前擁有的知識、技能和資源之間拉開(kāi)距離。因為指導年輕醫生時(shí)非常關(guān)鍵的一個(gè)方面：猛地向更高層次的期望跨上一大步。確定和支持挑戰性目標與讓指導工作盡可能體現出更高價(jià)值是密不可分的。

    醫生需要學(xué)會(huì )以現有狀態(tài)為起點(diǎn)的超水平發(fā)揮，才有可能實(shí)現挑戰性目標。倘若追求高出當前水平一大截的目標確實(shí)存在風(fēng)險，也一樣會(huì )給年輕醫生的自尊帶來(lái)負面影響。當然，挑戰性目標也具有一定的“副作用”,也可能存在其他潛在風(fēng)險。

    譬如說(shuō)，年輕醫生去追求超出其能力的目標時(shí)，不但無(wú)法實(shí)現，而且還會(huì )沉重打擊年輕醫生的積極性，耗盡年輕醫生的內在動(dòng)力。如果挑戰性目標促使年輕醫生向更高層次的期望跨上一大步。對其整體潛力進(jìn)行了有目的廣泛探索，并在現有狀態(tài)上拔高了很大一截，那么科主任在簡(jiǎn)單地找出這些目標之后還能如何提供協(xié)助？一方面科主任要支持年輕醫生發(fā)揮前瞻性的技能來(lái)帶動(dòng)制定挑戰性目標的流程，另一方面，科主任還要設法維持在探索流程中形成的勢頭。因此，擬定一份扎實(shí)的實(shí)施計劃很重要。規培流程要求跳出目標本身，找出逐步實(shí)現該目標的合理的階段性標志，從而制定出實(shí)現該目標的可靠途徑。因為這是指導年輕醫生時(shí)非常關(guān)鍵的一個(gè)方面。但在遵循該途徑實(shí)現挑戰性目標的過(guò)程中，針對年輕醫生進(jìn)行的各種活動(dòng)，科主任需要不斷提供額外的情感支持。也就是說(shuō)，科主任需要加強對年輕醫生的啟發(fā)，而那正是一開(kāi)始幫助年輕醫生打造挑戰性目標的前提。

    促進(jìn)年輕醫生自主進(jìn)步

    對于年輕醫生和科主任兩者而言，理解挑戰性目標的階段性標志有著(zhù)很重要的意義，但這些標志不應劃分得過(guò)細。重點(diǎn)應該放在主要的技能表現發(fā)展階段上，或當時(shí)的狀態(tài)，或者兩者兼而有之。換句話(huà)說(shuō)，這些標志應當能用來(lái)識別實(shí)現挑戰性目標所需的能力進(jìn)步（而不是列出達到下一個(gè)能力等級需要采取哪些日常活動(dòng)），或者根據既定的時(shí)間間隔（例如，每年）評估目標的完成情況，或者把兩者結合起來(lái)。如果年輕醫生對于實(shí)現挑戰性目標有自己的一套清晰的實(shí)施計劃，那么科主任就應當更側重根據一個(gè)日程表來(lái)檢查該計劃是否得以有效實(shí)施。如果年輕醫生沒(méi)有找到清晰的實(shí)施途徑，那么科主任就應當幫助他/她按照合理的順序達成階段性目標，從而確保未來(lái)取得所希望的結果。

    挑戰性目標不要規劃得過(guò)細，這能支持年輕醫生在達成目標的過(guò)程中發(fā)揮自主性。如果年輕醫生高度看重外在獎勵，卻不太注重內部的控制，那么挑戰性目標發(fā)揮的作用會(huì )較小。這些年輕醫生根本就沒(méi)有斗志或積極性去探索除穩定可靠的方式之外的其他方式，所以無(wú)法擺脫受限的未來(lái)。挑戰性目標更適合會(huì )內在激勵的年輕醫生，以及/或者內部控制力較強的個(gè)人。發(fā)揮自主性就能決定實(shí)現挑戰性目標的途徑和實(shí)現的時(shí)機。科主任不一定需要支配實(shí)現目標的節奏，而應該成為一個(gè)前后一致的決策咨詢(xún)人，并解讀年輕醫生如何以更高級別的自我實(shí)現為目標，在達成挑戰性目標方面取得的進(jìn)展。

    對于已經(jīng)找到了挑戰性目標并承諾實(shí)現的年輕醫生，科主任能夠為雙方就實(shí)現的途徑達成共識提供支持，并讓實(shí)現這一目標成為可能。為了促使善于自我激勵的年輕醫生發(fā)揮自主性，科主任也可以退居二線(xiàn)擔任輔助——這才是他們的根本性角色，而不是像教練或監管者那樣更傾向于掌控發(fā)展流程的內容。

    科主任是否應該在挑戰性目標太遙不可及時(shí)與年輕醫生探討備用方案？許多有經(jīng)驗的科主任不這么認為，他們在指導年輕醫生時(shí)更注重努力追求卓越的過(guò)程，而不僅是在年輕醫生慘遭失敗時(shí)給予支持。只有當科主任促使年輕醫生為未來(lái)的自我實(shí)現設定極高的標準，并在此過(guò)程中充分發(fā)揮其潛力時(shí)，科主任才能體現其最大的價(jià)值。事實(shí)是，人們傾向于在沒(méi)有得到科主任支持的情況下穩定地逐步推進(jìn)其職業(yè)發(fā)展；因此，科主任的角色是啟發(fā)年輕醫生和激發(fā)其認知，以加速潛力的培養。