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    各種現實(shí)困境決定了中國的醫療行業(yè)迫切需要向控制費用為核心的模式發(fā)展。這對產(chǎn)品環(huán)節意味著(zhù)什么？

    包括藥企、醫療器械、流通環(huán)節都可能需要一輪模式上的重塑，改變渠道策略，加強自身產(chǎn)品的價(jià)值以進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)。控制費用對于產(chǎn)品方來(lái)說(shuō)，可能意味著(zhù)一輪市場(chǎng)洗牌。

    目前的藥價(jià)受到醫院運營(yíng)規則的影響而被扭曲了。本來(lái)支付方應該最有力量設置規則，通過(guò)各種限制、工具、激烈措施等辦法督促服務(wù)方和產(chǎn)品提供方以最低成本提供服務(wù)和產(chǎn)品。可這種機制在中國市場(chǎng)缺失了。

    未來(lái)在支付方轉變這種狀態(tài)，開(kāi)始設置控費規則的時(shí)候，服務(wù)方和產(chǎn)品方受影響的可能有兩方面。

    一個(gè)是拉大服務(wù)和產(chǎn)品兩者之間的距離。假如沒(méi)有強監管，服務(wù)和產(chǎn)品就會(huì )因為利益行為一致，也就是多賣(mài)和提價(jià)。表面上看只要多賣(mài)，兩者都是有利的。

    但現實(shí)卻是：服務(wù)方作為直接接觸病人的出口占更有利地位，因此，產(chǎn)品方在這樣的環(huán)境下并不是最佳的競爭狀態(tài)，他們必須支付進(jìn)入服務(wù)的高額通道成本，這樣做犧牲的是他們真正的產(chǎn)品價(jià)值，有價(jià)值的產(chǎn)品可能因為通道成本被擠壓。只有把服務(wù)和產(chǎn)品分開(kāi)，兩者的利益不再合在一起，服務(wù)才有可能去選擇最有價(jià)值的產(chǎn)品，而那個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品的真正價(jià)值才會(huì )成為競爭點(diǎn)。

    第二是支付方轉向更強勢的地位。服務(wù)方最強勢的后果是醫療費用高額上漲，讓支付方面臨強大的壓力，而產(chǎn)品市場(chǎng)的創(chuàng )新活力出不來(lái)，因為價(jià)值沒(méi)有成為服務(wù)方考量的核心。因此支付的變革是帶領(lǐng)市場(chǎng)重塑的核心，也只有靠支付和重新定價(jià)來(lái)逼迫市場(chǎng)進(jìn)入有序競爭。

    在這兩種可能的變化下，產(chǎn)品方必須要做出的反應是什么？

    首先是產(chǎn)品方是否能為支付方提供控制費用的辦**影響到其市場(chǎng)競爭力。

    舉個(gè)例子，美國相比歐洲國家來(lái)說(shuō)沒(méi)有**提供的全民醫保，這一方面用市場(chǎng)競爭手段減輕了**財務(wù)壓力（相比之下歐洲**醫療費用壓力極大），但這也造成了醫療行業(yè)行政成本極高，推高了服務(wù)和產(chǎn)品價(jià)格。因此，***醫改的核心是要將支付核心改為醫療價(jià)值，受此影響，產(chǎn)品方在流通環(huán)節明顯感覺(jué)到成本控制的必要。

    支付方和流通方越來(lái)越感覺(jué)到自身提供費用控制的必要性。比如UnitedHealth通過(guò)收購擴大旗下藥品管理PBM業(yè)務(wù)OptumRx的規模，零售藥方CVS同時(shí)也經(jīng)營(yíng)美國第二大PBMCaremark.如果換成中國目前大環(huán)境下，產(chǎn)品和流通會(huì )有動(dòng)力去推高消瘦量，而不是縮減自己的收入。

    但是，正因為美國的支付方轉變了付費模式，逼迫產(chǎn)品流通者幫助支付方去控制費用才能打開(kāi)更大的市場(chǎng)，比如督促醫院使用同等類(lèi)別價(jià)格較低的仿制藥而不是用原研藥，比如通過(guò)跑量和藥企談判價(jià)格，這一切才有可能發(fā)生。而能走在市場(chǎng)前面的流通者則可能占有更大的渠道份額。

    這種模式恰恰和中國現在的情況相反，現在產(chǎn)品方推高價(jià)格獲得更高收入，而未來(lái)則可能是通過(guò)價(jià)格控制，看起來(lái)像是在縮減自己的收入，實(shí)質(zhì)上，刨除了非正常競爭下的通道成本，并且通過(guò)支付方合理的付費，以及量的上升，產(chǎn)品和流通反而可能提高自己的利潤空間。

    第二點(diǎn)同樣至關(guān)重要，在控費的轉變中，可能會(huì )出現產(chǎn)品和流通方的洗牌，一些無(wú)法控制自身成本的企業(yè)可能會(huì )被淘汰出局，這種趨勢在美國已經(jīng)逐漸體現。

    由于支付方對付費規則更加嚴格，進(jìn)一步擠壓了產(chǎn)品方的利潤空間，產(chǎn)品和流通環(huán)節不得更加注重自身的成本控制，而在這樣的轉變過(guò)程中，一輪并購潮可能來(lái)臨。此前有市場(chǎng)傳聞零售藥房Walgreens對RideAid感興趣，并不排除縱向整合的可能性。而UnitedHealth旗下的PBM公司OptumRx也收購了市場(chǎng)第四大競爭對手Catamaran.

    并購的動(dòng)力一個(gè)是量，一個(gè)是成本考慮。在這一輪支付方改革擠壓產(chǎn)品利潤空間的變化中，產(chǎn)品無(wú)論在生產(chǎn)還是流通環(huán)節都感受到了巨大的成本控制壓力，整合資源、精簡(jiǎn)人員規模、提升創(chuàng )新能力成為控制成本和贏(yíng)得市場(chǎng)的重要手段。

    中國的產(chǎn)品流通環(huán)節同樣感受到巨大的壓力，一輪洗牌已經(jīng)開(kāi)始。而產(chǎn)品方同樣如此，缺乏競爭實(shí)力的產(chǎn)品提供者，一旦支付改革加速，利潤被擠壓，又不能以產(chǎn)品的價(jià)值屹立市場(chǎng)，必將遭遇淘汰。

    因此，在控制費用為先的市場(chǎng)轉變過(guò)程中，產(chǎn)品提供商迫切需要提前做好兩方面準備。

    一個(gè)是未來(lái)可能面臨一輪利潤縮減，需要控制自身運營(yíng)本，同時(shí)保證產(chǎn)品的價(jià)值來(lái)牢固市場(chǎng)地位，缺乏創(chuàng )新實(shí)力又無(wú)法控制好自身成本的企業(yè)可能會(huì )遭遇洗牌。

    另一個(gè)則是為支付模式的轉變提前做好準備，過(guò)去和服務(wù)方一致的模式將會(huì )發(fā)生變化，推高收入所付出的通道代價(jià)本身對競爭和成本控制不利，因此未來(lái)的模式會(huì )轉變?yōu)椋軌驇椭Ц斗胶侠斫档唾M用的產(chǎn)品和渠道將會(huì )勝出。

    短期內這可能表現為利潤空間的擠壓，但從費用控制上占領(lǐng)市場(chǎng)的企業(yè)可能長(cháng)期勝出，這表現為量的提升以及與支付方緊密合作的可能性。在這兩點(diǎn)上越早做好準備的產(chǎn)品提供者以及渠道方在轉變的道路上可能會(huì )占據更有利的位置。

    （原文標題：醫保控費：新一輪清洗來(lái)臨，藥企如何存活？）