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    導語(yǔ)：

    醫院管理中會(huì )有許多看似公平實(shí)則不公平的現象，涉及到員工的切身利益，如待遇分配、職務(wù)晉升、職稱(chēng)評聘、先進(jìn)評選、制度執行等。如果處理不當或長(cháng)期未能很好處理，輕則引起員工抱怨，重則引起優(yōu)秀人才離職，直接影響員工積極性和醫院戰略發(fā)展。

    為此，我們邀請業(yè)內人士講述那些存在于醫院里的不公平，并給出改進(jìn)建議。

    待遇高，積極性就高？

    很多管理者認為，只要提高待遇員工積極性就會(huì )提高。其實(shí)，待遇提高了，員工的積極性不一定就同步提高了。

    安徽某二甲醫院執行當地績(jì)效工資套改文件，論資排輩。按個(gè)人檔案工資套改新的“績(jì)效工資”,全院人均個(gè)人收入上升了69%.按理應是皆大歡喜的好事，然而員工的工作熱情并沒(méi)有改變。套改后盡管員工個(gè)人待遇提高了，但醫院各項指標下滑，業(yè)務(wù)量不增反降，工作推諉，住院量、手術(shù)臺次、門(mén)診量以36%速度下降，問(wèn)題到底出在何處？

    分析：提高待遇不等于提高積極性，原因是提高待遇的方法。本案例提高待遇是依據個(gè)人檔案工資套改，也就是這部分待遇的提高是福利，是必須要給的，與個(gè)人干多干少、干好干壞沒(méi)有任何關(guān)系。因此，盡管待遇提高了，但沒(méi)有任何激勵性。

    要想起到激勵作用，需要以個(gè)人崗位職責為基礎，通過(guò)崗位評價(jià)，建立各級崗位價(jià)值系數。同時(shí)，對各級崗位進(jìn)行分析，建立與崗位職責相匹配的可量化的績(jì)效評價(jià)標準，每月堅持按績(jì)效評價(jià)結果與個(gè)人待遇掛鉤，合理拉開(kāi)人與人之間的差距，只有這樣才能調動(dòng)積極性。

    這樣的考核就公平嗎？

    小王在一家三甲醫院工作。談到醫院如何推行績(jì)效管理時(shí)說(shuō)，醫院制定的考核方案僅對臨床科室，重點(diǎn)考核醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量和院感，考核結果直接扣科室的總獎金。小王他們常對院長(cháng)提出疑問(wèn)，如醫院每月考核為什么僅對臨床科室，而不考核行政后勤？考核內容中如西藥占比居高不下，考核結果為什么讓護理人員承擔連帶責任？每月考核只知道總獎金被扣了，不知道為什么被扣？每月考核得分多少、存在什么問(wèn)題等從不知道。

    分析：小王反應的問(wèn)題說(shuō)明這家醫院推行的只是績(jì)效考核，而非真正意義上的績(jì)效管理。正是對績(jì)效管理未能全面認識，缺乏了績(jì)效流程管理。如管理缺乏全面性，沒(méi)有把醫院管理全部納入績(jì)效管理中，僅對臨床，而缺乏涉及所有崗位的管理，會(huì )導致行政后勤崗位游離于管理之外。僅是為了發(fā)獎金而考核，沒(méi)有很好地把考核結果反饋給被考核人，失去了績(jì)效考核為了改進(jìn)存在問(wèn)題的核心目的。缺乏考核與崗位職責的銜接。

    控制藥品使用本是醫療崗位職責，而讓護理人員承擔責任，考錯了對象，只會(huì )起到負影響，不會(huì )有改進(jìn)作用。

    制度只要求員工遵守？

    制度執行難，似乎在各家醫院都是通病，接觸到的許多員工都道出了制度執行中的差異化。如河北某醫院護士說(shuō)：“我們醫院勞動(dòng)紀律管理很?chē)溃t到一次罰20元。有一個(gè)月，我被罰了兩次，但我的護士長(cháng)一周遲到兩次卻沒(méi)有被處罰。我覺(jué)得很不公平。”

    河南一家醫院明文規定酒后不允許上崗，然而違反的恰恰是院領(lǐng)導。

    武漢一家醫院門(mén)診部主任說(shuō)，我們進(jìn)行過(guò)一次現場(chǎng)勞動(dòng)紀律查崗，在8點(diǎn)鐘以后短短15分鐘內，竟然有兩位副院長(cháng)遲到。

    分析：制度是由管理者制定出來(lái)的，執行中也靠領(lǐng)導監督考核。但管理者首先不執行，自己帶頭違反制度，試想制度還有多***。很多管理者常說(shuō)，制度執行難原因是員工素質(zhì)低，其實(shí)真正的原因是領(lǐng)導不以身作則，領(lǐng)導不執行制度，能說(shuō)素質(zhì)高么？制度在領(lǐng)導身上無(wú)效，就已經(jīng)宣布制度無(wú)效。

    因此，要想發(fā)揮制度的作用，首先領(lǐng)導必須帶頭執行。其次，各級管理者嚴格監督到位、考核到位。再者，不管是員工還是領(lǐng)導違反制度，都要一視同仁付出代價(jià)，獎罰到位、嚴格與利益掛鉤。最后，經(jīng)常讓員工學(xué)習熟悉制度、銘記在心、形成自覺(jué)遵守制度的文化氛圍。

    獎金平均化合適嗎？

    某醫院建院36年，內部獎金一直平均化發(fā)放，科主任與員工一樣，高年資與低年資一樣，干多的與干少的一樣。看似“和諧”的平均化分配，養成了員工不求進(jìn)取、無(wú)責任心、工作得過(guò)且過(guò)的習慣，“當一天和尚撞一天鐘”.醫院業(yè)務(wù)年年停滯不前、床位利用率低。遇到工作大家相互推諉，不愿多干。特別是臨床科室，每天早會(huì )交班時(shí)常聽(tīng)到：“昨晚真倒霉，搶救了兩個(gè)急診入院的病人，折騰了一夜沒(méi)休息。”科主任、護士長(cháng)也抱怨大家無(wú)積極性，日常工作總是不推不動(dòng)，甚至推也不動(dòng)。

    分析：如何分配，關(guān)系到員工的切身利益，也涉及管理者的價(jià)值觀(guān)，一味追求所謂的平均化分配，其結果只能助長(cháng)平庸和懶惰。合理公平的分配主要體現在付出與回報的公平性上，多付出多回報，少付出少回報。管理實(shí)踐中，管理者需要將員工的職責與工作標準量化，制定一套能體現員工付出與回報、經(jīng)過(guò)考核實(shí)現付出與回報一致的公平機制，不至于讓多干活、干好活的人吃虧。

    “賽馬”還是“相馬”?

    某三甲醫院骨外科，因提拔了一位不被大家認可的科主任，而導致科室兩位副高職稱(chēng)人員離職。經(jīng)了解，這家醫院骨外科主任到了退休年齡，而院領(lǐng)導在沒(méi)有廣泛征求意見(jiàn)的情況下，任命了一位平時(shí)注重走“關(guān)系”,而工作缺乏認真態(tài)度、技術(shù)一般、責任心不強的員工做了科主任。相反，科室兩位工作嚴謹、堅守制度、技術(shù)精湛、工作積極、同事公認的員工卻沒(méi)有被提拔，引發(fā)了大家的不滿(mǎn)。

    分析：職務(wù)晉升是對一個(gè)人的認可和信任，更是醫院管理的風(fēng)向標，什么樣的人可以當科主任，應有明確的資格和標準。職務(wù)晉升應該有公開(kāi)的晉升程序，也就是公開(kāi)競聘規則。通過(guò)公開(kāi)競聘選拔的科主任，才能給全院?jiǎn)T工一個(gè)正確的價(jià)值觀(guān)導向。

    把領(lǐng)導一個(gè)人的“相馬”變成集體參與的“賽馬”,能解決晉升不公平的問(wèn)題。事實(shí)上，一些醫院并沒(méi)有“賽馬”規則，靠院長(cháng)的“感覺(jué)”任命必然導致員工的不滿(mǎn)。如果將一個(gè)能力差的人放在一個(gè)能力強的人頭上，這是對人才最大的不公平。

    表彰誰(shuí)了？沒(méi)錯吧？

    醫院管理實(shí)踐中，常遇到表彰“對象”錯了的問(wèn)題，不但起不到示范效果，反而因為表彰了一個(gè)“先進(jìn)”,打擊了一片。

    年終了，某醫院召開(kāi)隆重的年終總結表彰大會(huì )，但表彰臺上受表彰的人卻引起了下面員工的議論。你看“某某某”竟然是先進(jìn)？經(jīng)常遲到早退，平常連自己都管不住，只知道“和稀泥”,一點(diǎn)原則都沒(méi)有。員工的議論不是沒(méi)有道理的，經(jīng)了解，這家醫院的“先進(jìn)”是投票選出來(lái)的。

    一位本該受到表彰的護理部主任委屈地說(shuō)，我在這家醫院工作20年了，在我當護理部主任之前，每年當地衛生行業(yè)護理技術(shù)大比武，我院從沒(méi)有獲得過(guò)名次。我任護理部主任后，建立嚴格的考核制度，堅持原則、嚴格技術(shù)操作訓練和技能考核，獎罰分明。這些措施實(shí)施后3年多，護理隊伍質(zhì)量明顯提升。而在每年的年終先進(jìn)民主投票中，我卻拿不到高票數。談到這些，護理部主任落下了眼淚。

    分析：“先進(jìn)”應該表彰誰(shuí)？這是一家醫院文化核心價(jià)值觀(guān)所在。單純?yōu)榱吮碚枚碚弥皇?*，其結果毫無(wú)意義。什么樣的人能受到表彰，這是評價(jià)標準問(wèn)題。僅靠單一的投票只能反應一個(gè)側面，不能有效體現出“先進(jìn)”的綜合素質(zhì)和工作業(yè)績(jì)。如何才能表彰出大家學(xué)習的榜樣？通過(guò)設定反應各級崗位業(yè)績(jì)的硬性指標、嚴格量化考核，讓那些工作業(yè)績(jì)突出的人才得以展現。我認為，年終的“先進(jìn)”不應是評出來(lái)的，而是通過(guò)績(jì)效管理考出來(lái)的。