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    一直以來(lái)，醫院的信息技術(shù)部門(mén)在醫院中都不是很受重視，而且作為一個(gè)“高投入低回報”的部門(mén)，服務(wù)于醫療機構的信息技術(shù)人員不僅需要掌握IT技術(shù)，還需要了解醫院的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)還必須有良好的身體素質(zhì)和心理素質(zhì)去面對繁重的日常工作，但是信息技術(shù)部門(mén)的薪酬和待遇在整個(gè)IT領(lǐng)域里卻是相對比較低的，與付出不成正比，所以人員變動(dòng)頻繁、流失嚴重。

        雖然行業(yè)整體情況如此，但是北京兒童醫院信息中心的人員的流動(dòng)卻很小，團隊非常穩定， “這幾年入職我們醫院又辭職的人只有一個(gè)，而且是因為特殊情況才走的。我覺(jué)得我們更多的是建立起了一種價(jià)值觀(guān)，在醫院工作的過(guò)程中，信息中心工作人員通過(guò)項目的‘修煉’可以收獲很多東西。”北京兒童醫院信息中心主任孫宏國在接受中國數字醫療網(wǎng)記者的采訪(fǎng)時(shí)指出，“醫院要留住人，需要建立一種吸引力，只把員工定位在‘藍領(lǐng)’或者‘白領(lǐng)’的位置是肯定留不住人的。”

    這種吸引力正是一種只可意會(huì )的團隊精神，無(wú)形之中就能讓每一個(gè)團隊成員感受到它的存在，團隊之間相互信任，讓整個(gè)團隊走向良性發(fā)展的軌道，正是這種團隊成員之間高度信任的文化氛圍，筑成北京兒童醫院信息化建設的基石。

    信息化建設的涅槃與重生

    北京兒童醫院是我國目前規模最大的綜合性?xún)嚎漆t院，承擔著(zhù)北京地區，甚至是全國各地患兒的診治工作。為了讓醫療資源得到合理的配置，十多年來(lái)，北京兒童醫院一直致力于通過(guò)信息化的手段去緩解看病難的問(wèn)題，實(shí)現“有序就醫”.在2016年第一季度蜜蜂會(huì )（Miforum）學(xué)術(shù)沙龍上，孫宏國對北京兒童醫院的信息化建設做了一個(gè)簡(jiǎn)單的歷史回顧：2002年到2004年是信息化建設的起步階段，北京兒童醫院的大規模信息系統建設是從2003年開(kāi)始，以門(mén)診HIS改造為標準，屬于較早進(jìn)行信息化建設的醫院之一。2005年到2010年是快速發(fā)展階段，2005年住院系統上線(xiàn)，2006年將LIS、PACS和HIS系統打通接口，2007以醫囑為中心的新的住院系統上線(xiàn)，2008年上院內一卡通，2009年實(shí)施了門(mén)診醫生站。

    2013年以‘全國兒科是一家’為理念，北京兒童醫院攜手河北省兒童醫院、安徽省立兒童醫院、青海省婦女兒童醫院等8家兒童醫院成立北京兒童醫院集團，開(kāi)國內組建跨省醫聯(lián)體的先河，成為國內最大的專(zhuān)科醫院集團。截至2015年12月，集團成員規模已達18家。

  
    而正是在2013年，在經(jīng)過(guò)2年的“停滯期”之后，北京兒童醫院開(kāi)始重新規劃信息化建設，服務(wù)于醫院未來(lái)發(fā)展的整體目標，服務(wù)臨床、科研和管理，建設與北京兒童醫院在兒科領(lǐng)域領(lǐng)航相匹配的信息化。北京兒童醫院信息中心副主任徐新介紹：2014年和2015年完成了HIS系統的升級改造，基本消化了積累的各類(lèi)信息系統需求，住院電子病歷系統上線(xiàn)，做好“非急診掛號全面預約”技術(shù)保障，助力現代化輸液中心建設，啟動(dòng)北京兒童醫院分級診療系統建設和啟動(dòng)醫院信息平臺建設。

    “2016年2月底已經(jīng)完成了北京兒童醫院分級診療系統的開(kāi)發(fā)工作，預計4月份就能正式上線(xiàn)。北京兒童醫院分級診療工作將以北京大興區人民醫院、首都醫科大學(xué)附屬復興醫院、北京兒童醫院保定醫院、北京兒童醫院順義婦兒醫院這四家為試點(diǎn)，逐步推行至全市二、三級醫院及北京兒童醫院集團內其他17家成員醫院。” 孫宏國說(shuō)道。

    2016年到2017年計劃按照北京市醫管局要求進(jìn)一步深化“非急診掛號全面預約”工作，做好“三卡合一”落地工作，做好“醫藥分開(kāi)”的相關(guān)信息化工作，計劃完成醫院信息平臺建設，啟動(dòng)區域信息平臺的建設，在兒童醫院集團的優(yōu)勢下，積極推進(jìn)分級診療，力爭急診信息化建設上一個(gè)大臺階，完成電子病歷深度應用（門(mén)急診、臨床路徑、單病種等），完成HIS核心設備的更新。2017年到2020年是希望完成區域信息平臺的建設和推動(dòng)國家兒童醫學(xué)大數據中心的建設。

    組建自己的開(kāi)發(fā)團隊 掌握主動(dòng)權

    醫院選擇廠(chǎng)商幫助研發(fā)的優(yōu)勢在于廠(chǎng)商能夠投入一定人力、物力，產(chǎn)品相對成熟，平臺架構大、功能模塊多，但是需要全院動(dòng)員、重新培訓和實(shí)施，時(shí)間周期長(cháng)，難于在集團內推廣。而如果醫院自組織開(kāi)發(fā)，對原系統會(huì )更方便擴展性開(kāi)發(fā)，軟件系統落地平穩，速度更快，系統適合于本地化及在集團內推廣，但是由于時(shí)間短，人力投入不足，大平臺和大模塊需要投入時(shí)間長(cháng)。孫宏國更偏向于醫院自主研發(fā)系統，“醫院和廠(chǎng)商的合作應該是建立在基于醫院自身IT研發(fā)能力的合作。”他強調。

    負責北京兒童醫院信息化工作十來(lái)年的時(shí)間，孫宏國一直在做兩個(gè)事情，“一個(gè)是開(kāi)發(fā)醫院的管理者，讓醫院管理層理解信息化是什么。一個(gè)是培養自己的力量，現在我們醫院自己的團隊可以自主開(kāi)發(fā)和設計程序，我們現在的HIS就是自己?jiǎn)为氶_(kāi)發(fā)的。”他說(shuō)。

    2013年8月北京兒童醫院組建信息化研發(fā)團隊，從一開(kāi)始只有幾個(gè)人，發(fā)展到現在41人的團隊，負責系統24小時(shí)維護、核心軟件的自開(kāi)發(fā)以及北京兒童醫院集團對外的地方醫院的服務(wù)。目前在編人員13名，剩下28人屬于北京兒童醫院下面的服務(wù)公司，雖然是兩個(gè)不同的編制體系但是都同工同酬。大致分成軟件開(kāi)發(fā)組、項目管理組和系統維護組，軟件開(kāi)發(fā)組一共13人，其中7人負責項目研發(fā)，6人負責調研和系統上線(xiàn)前的測試工作；項目管理組負責系統上線(xiàn)中和上線(xiàn)后工作，參與項目管理；系統維護組負責機房、網(wǎng)絡(luò )、數據庫的技術(shù)維護和整個(gè)醫院的網(wǎng)絡(luò )建設等工作，此外還有1人專(zhuān)門(mén)負責零部件級的維修，還有5人負責通常的維護工作，機房的監控安排了3人。“除了像一些桌面端PC機等機器設備出現故障需要合作伙伴進(jìn)行維修之外，通常情況下，幾乎所有問(wèn)題都是我們自己處理。”孫宏國介紹道。

    一半是天使 一半是魔鬼

    孫宏國曾把北京兒童醫院自主研發(fā)的模式比作潘多拉的盒子，2年多以前潘多拉的盒子打開(kāi)了，不知道是天使還是魔鬼。2年多之后的今天，他的感受是：“一半是天使，一半是魔鬼。自己組建團隊雖然可以掌握主動(dòng)權，進(jìn)行把控，但是并不是理想中的得心應手，帶來(lái)很多另外的問(wèn)題，比如留住人才、醫院的政策變化。”

    現在北京兒童醫院的核心系統都是自主研發(fā)，研發(fā)團隊還兼顧上線(xiàn)系統的跟進(jìn)、優(yōu)化等等工作，研發(fā)力量還不足以滿(mǎn)足目前的工作需求，未來(lái)團隊擴張會(huì )偏重于招收研發(fā)人員。對于招人的要求，除了基本的學(xué)歷、職稱(chēng)的硬性要求之外，孫宏國更看重求職者的“軟條件”,對人才的定義他也有自己的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“我覺(jué)得人才一定是后天的，需要個(gè)人和醫院雙方的共同努力，一是個(gè)人努力，提高自身的素質(zhì)和實(shí)際工作能力，二是醫院提供好的工作平臺，發(fā)揮個(gè)人所長(cháng)。”

    孫宏國認為，一個(gè)醫院信息化團隊要成為優(yōu)秀的團隊，首先團隊的帶頭人要跟團隊的成員敞開(kāi)心扉，彼此坦誠；其次，作為團隊的成員，需要具備兩個(gè)基本素質(zhì)：一是知識的層面，要具備從事這項工作的基本技能，二是道德的層面，孫宏國說(shuō)：“相互信任就是一個(gè)基本的道德素質(zhì)，缺乏這個(gè)特質(zhì)，即使有再硬的基本功和再高的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)都不合格。當團隊的成員都真心真意愿意為自己的工作出力，為醫院的整個(gè)信息化建設出力， 那么即使遇到再大的困難或是遇到低谷的時(shí)候，都能不離不棄地堅持下去。”

    對于這個(gè)“相互之間可以把背后亮給對方”的團隊，孫宏國非常自豪，“團隊成員之間彼此非常信任，正是基于這種信任，我們希望通過(guò)我們的手能夠擴大北京兒童醫院的影響，能夠為更多的患兒服務(wù)，‘把愛(ài)滲透到點(diǎn)點(diǎn)滴滴’。”